九游娱乐-不莱梅队突破困境，终结连败

注不莱梅队突破困境，终结连败：转载请注明出处。文中配图摄于布达佩斯。

《潮起：中国创新型企业的诞生》，封凯栋著，中国人民大学出版社，2023年版。

1、在过去40多年中中国工业的快速发展得益于两轮重要的转变，分别是从计划到市场的转变以及从“市场换技术”到自主创新的转变。在这两轮转变中，和中国都在资源条件存在明显困难的背景下，抓住了国际政治经济的结构性矛盾带来的机遇。

2、自主创新企业与“市场换技术”企业最根本的不同在于“组织技术学习系统”。自主创新企业成功的核心在于通过明确的长期战略承诺来动员组织，并在实践中将部分决策权下移到真正面对开发任务的工程师团队，使不莱梅队突破困境，终结连败他们得以有效地利用国内外各种技术资源，通过在实践中不断完善组织整合的手段来构建企业内生的技术能力。

3、关键技术被“卡脖子”的问题事实上反映的是中国的工业共同体缺乏有效的组织协调机制，中国未能在相应的关键技术领域形成有效的互动机制以发展相应的技术能力。

4、中国创新型企业出现的关键是制造类企业中以工程技术人员为主导的组织模式的兴起，该种组织模式的兴起能将资源更有效地投入开拓性的技术学习过程中。而我们今天要寻找解决百年未有之大变局下中国创新发展困境的道路，潜在的答案也应当遵循相似的逻辑，即要构建面向具体产业发展问题的组织间的协作机制，从而将企业、科研机构和政府共同动员起来，以组织性的协作努力将资源投放到构建自主可控的产业链和创新链中去。

5、“市场换技术”政策实践下兴起的中外合资企业并不真正从事产品开发工作，反而使得中国工业原有的自主产品平台被抛弃，抑制了本土自主创新能力的孕育与发展；相比之下，正在崛起的自主创新企业虽然在资金、品牌等方面都明显居于劣势，但它们却依靠积极的技术学习战略在与国际巨头的激烈竞争中得以生存。

6、Michael Hobday的名著Innovation in East Asia描述了发展中国家的企业在嵌入全球生产网络后能力建设的潜在顺序，即从原始设备制造商（OEM）到原始设计制造商（ODM），最终到原始品牌制造商（OBM）。

7、随着信息和通讯技术、复杂生产设备的发展，发达国家企业有更大的能力将技术的复杂性封装起来，从而使得生产制造与产品开发两类活动实质上分离。由此，大批通过从事生产制造活动嵌入全球分工网络的发展中国家企业有可能会被锁定在制造环节，而无法自动获得用以开发复杂产品和技术的能力。

8、现行的世界经济体系的本质是，以美国为首的发达国家企业基于对技术和关键资本品的主导权，通过对外输出资金和资本品控制产业链上有丰厚回报的重要节点，并充分攫取自身在技术和设备方面所积累的资产的经济价值。中国工业企业自然在这个体系中就被视作承接制造和部分工程开发活动的下层级成员。

9、跨国公司不愿意将更多车型投放于中国市场，其背后的原因可以分为两种。第一，在中国市场并不存在充分竞争的情况下，跨国公司倾向于依靠其现有产品来盈利；第二，一些跨国公司并未计划深入培育中国的汽车市场。

10、本土自主创新企业在2000年至2010年的产品战略可以简要地概括为以下两点：第一，自主创新企业通过提供高性价比的产品将更多首购汽车消费者引入市场，而这反过来要求自主创新企业通过自建供应体系来确保这一战略的可行性；第二，本土自主创新企业比合资企业推出新产品的频率更快。

11、新兴自主创新企业实施的则是小步快跑战略。这不仅是一种产品战略，也是一种技术学习战略。在能力建设的早期阶段，这些企业把持续且快速的技术升级作为与消费者和产业伙伴互动的手段。这使它们得以通过互动学习从竞争对手的产品中吸收知识，弥补自身产品的不足。在这个过程中，消费者也更容易感知到创新型企业在产品开发过程中的进步，继而被吸引。

12、工业实践中的能力构建更类似于一个螺旋式的成长过程。企业首先需要一个产品开发平台作为能力成长的载体。在这里，产品开发平台指的是一系列在技术逻辑上具有继承性的产品，以及相关联的开发过程和相应的开发型组织。只有存在这样一个载体，经验积累才能解决个人与集体的整合要求，即个人的设想才得以在一个基础要素完备的应用情景下被合作伙伴充分理解并转化为集体性的知识。同时也只有存在相应的载体，一个团队在不同时间段的经验才能有逐次附着、融合甚至整合的基础。企业能否在相应领域内开展能力积累活动的关键，是企业内部是否存在由相关联的产品序列、持续开展的开发活动以及相应的开发型组织所构成的产品开发平台，而不是企业是否在该领域内长期进行了其他活动。

13、是否开启建设相应的产品开发平台，是由企业的战略意志决定的，因为它涉及企业内关键性资源的配置：企业在建设产品开发平台过程中的效率，则是由它的组织整合能力和为技术学习过程提供的相应制度型保障来决定的。

14、20世纪80年代中国“市场换技术”政策的推出主要归结为三方面原因：一是国家用于发展工业的财政资金的短缺，二是政府对国有企业现代化改革的期望，三是政府对解决进口替代和提升国内产业技术竞争力的紧迫感。

15、北京吉普和上海贝尔的案例都清楚地表明，在“市场换技术”实践中，中外双方的利益明显不同。首先，外方不愿意培养出具有潜在竞争力的对手。其次，相对于双方在中国本土技术能力成长问题上的态度的巨大差异，虽然双方对于在中国本土开展组装生产上有更多的共识，但两者的分歧也相当明显。中方出于应对进口飙升和平衡外汇账户的压力，追求的是生产的国产化，而外方则明显为了获得更多利益追求KD生产。

16、由于外方在提供引进产品图纸和生产设备上的优势地位，同时也由于中方在实现生产的本土化、国产化过程中需要从外方获得财务、技术和管理等方面的支持，外方合作伙伴事实上有一系列超越合资框架的优势来阻止本土中国工程师创建有效的学习平台，进而阻止中方产生和积累开发系统性产品与复杂技术的经验。

17、跨国公司在中外合资企业中常用的几种“隐性”的阻碍中方开展有效技术学习的手段：一是隔离，即将引进产品的本地化生产制造活动与中方原有的产品开发类活动隔离开；二是提供不完整的产品图纸。外方只提供那些与合资公司在中国进行本土制造和组装活动直接相关的技术信息。它们有意避免传播超出生产本地化所需范畴的信息，为此甚至不惜对图纸进行额外的处理；三是通过对设计确认权的掌控，控制技术改进流程。对产品平台保留“检查和确认权”是跨国公司采用的最核心措施。

18、在“市场换技术”的学习活动中存在明确的预设最佳操作、最佳方案的目标框架，严重影响了异质性想法的产生，这使得这类技术活动的本质是适应而非探索。首先，中外合资企业在生产本地化中的核心目标是完成外方所指定的操作流程和操作标准，从而实现指定的产出水平。其次，在强调生产本地化的前提下，“市场换技术”实践中的组织体系被建设得高度专业化，同时也非常僵化，这导致知识的生成和积累碎片化。

19、在政策转型之前，大多数参与“市场换技术”实践的国有企业都无法将其研发力量及其组织度维持在足够的水平。首先，“市场换技术”企业的研发团队往往被隔离在生产本地化的主体活动之外；其次，研发团队缺乏持续的产品平台。

20、尽管政策制定者为“市场换技术”政策确定了双重目标，但领先的国有企业还是被以进口车型的本地化生产为中心的战略俘获。它们实质上成为跨国公司在中国市场上的生产代理人。

21、通过效仿先驱企业，自主创新企业在挑战在位企业时建立了以工程师为中心的组织，这是这些企业与“市场换技术”企业最突出的差异。

22、尽管这两家企业最终没有取得商业上的成功，但它们都为自主创新企业的崛起贡献了极其重要的经验。巨龙的贡献主要在技术认知上，04机的成功突破了当时国内邮电产业共同体的认知瓶颈，一举打破了当时西方国家设置于中国通信设备制造业上的知识屏障，从而为中国本土企业的创新发展指明了方向。哈飞对于本土轿车制造业的贡献则在于引领了一种新的开展技术学习的方法。哈飞以一连串的产业开发活动为载体，通过购买外国设计公司的技术服务为本土工程师创造积累产品开发经验的机会，从而快速组织起本土技术开发活动。

23、哈飞汽车带来了一种与“市场换技术”全然不同的能力建设方式。它的经验并不在于如何将技术服务外包给国外技术型平台，而在于如何通过与国外技术型企业的合作为自己构建一个平台，以快速学习并掌握产品设计和产品开发的流程和协作办法，并且通过学习进一步成长为技术学习的集成者，而不是“市场换技术”实践中的技术依赖者。

24、“市场换技术”企业和自主创新企业发展技术能力的绩效差异的根源是组织性的。具体到与国外企业合作的问题上，区别在于两类企业是否将与中方项目投资相对应的权力授予中方具体从事技术开发和技术学习活动的项目团队，从而使得外方必须按照合同约定来开放开发过程，使中国工程师能够嵌入合作开发中“界定问题”“寻找潜在的解决方案”“试错”“引入辅助型资源”“纠错”“调整方案”等知识探索的全过程，使得中国工程师在此过程中能知其然还能知其所以然，逐步形成自身分析问题、解决问题的能力，让合作开发工作真正成为中国工程师开展技术学习的平台。

25、自主创新企业的自主性根植于其组织系统为企业的战略选择提供的充分而多样化的选择权，企业能够自主决定是否投入资源从事特定领域开发工作，选择何种技术路线，选择哪些合作伙伴。而这些正是创新型企业得以长期持续地开展创新活动的前提。

26、为了实现高强度的组织动员，自主创新企业在企业管理体制上呈现出几个突出特点。首先是在项目开发工作中，授予一线工程技术开发团队对项目实施中的具体事项拥有主导权。与之相对应，企业也必须发展出制度性安排来保证数量众多的工程技术团队开发流程和经验积累方式的标准化，以此来保证不同个人、不同团队的技术学习都能被有效整合到企业组织整体中去，以确保企业组织学习的效率。这不仅表现为华为等企业投入大量资源建设的IPD流程，也表现为自主创新企业在开发实践中逐步掌握的矩阵式组织安排、并行开发模式、问题溯源机制和文档上报机制等。

27、除了让一线工程技术开发团队在项目执行中拥有对具体事项的决策权，自主创新企业在产权安排上也对组织整合产生了重要的影响。华为的员工持股制度使得大量员工更倾向于留在企业，而不是在期权兑现套利后离开。华为通过员工持股制度所形成的激励，确保了大量的员工在直接监管不足的情况下依然能够保持高水平的主观能动性。

28、在苏联的支持下，“马钢宪法”通过苏联援华项目及中苏合作项目在中国得以传播。“马钢宪法”的主要特征是行政命令和“一长制”等。行政命令是计划经济基本结构的框架，而“一长制”在当时的环境下通常被其倡导者称为“专家治厂”，是在公司层面管理企业以及每个子单位的方法。“鞍钢宪法”鼓励一线从业人员在生产流程、技术探索、产品开发等方面进行自下而上的改进。尽管一些自发的尝试被证明是没有成效的，但一些学者仍将其视为全面质量管理的早期思想或后福特主义的原始思想。

29、面向创新竞争的“组织性”不仅体现为产业共同体内不同企业以及用户之间塑造的长期互动与协作关系，也扎根于企业所在国在长期创新发展中形成的产学研共同体、共同技术知识积累和协作经验积累，同时还受到企业所在国的政军产学研协作政策、教育和人力资源培训、政府对产业的强制性管制、专利和反垄断措施等诸多经济社会制度的影响。

30、与所有协调机制一样，创新阵营在为参与者提供支持的同时，也会形成自身的僵化，使其因为不适应新的技术挑战而遭遇困境，从而导致创新群体产生系统失灵或演进失灵。

31、在中美关系发生变化后，美方之所以能够通过产业链断供和科技禁运等方式对中国的创新发展造成实质性负面影响，根源在于中国在融入全球工业经济体系和改革原有工业体系时的不少举措从客观上导致了部分本土工业和产学研机制的“去组织化”。本土产业内缺乏必要的“组织性”互动机制就使得企业无法按照自己的意愿去开启复杂技术产品的创新活动。这种“去组织化”现象，在中国的产业内部、工业行政决策机制和产学研协作中普遍存在。

32、在正常的创新生态中，机床工业是本土创新互动机制中的焦点，它事实上部分扮演了相关产业的公共知识库的角色，是经济学家强调的工业公地的重要组成部分，也发挥了重要技术在产业间扩散的桥梁作用。可以说，机床工业的发展水平和技术能力反映了一个国家创新内循环的水平。

33、从表象上来看，中国在部分产业技术领域陷入困境的确是因为存在“技术短板”和产业链“细脖子”，究其根源则是在长期发展过程中中国本土企业未能在相关领域内形成有效的创新互动机制，即存在“系统失灵”，导致外部环境变化后本土产业共同体无法自动地推动系统演进。

34、对于现阶段中国的创新转型任务，新型举国体制的关键价值就在于推动本土工业创新活动的“再组织化”，驱动产业的集体行动，通过政治性和战略性任务以及必要的政策性资本投入，以“看得见的手”来形成本土不同主体之间的互动机制，从而聚焦技术薄弱环节并为其提供能力培养的平台。中国要突破关键核心技术瓶颈，就必须使相应领域内的本土主体不断地彼此互动、聚焦问题、分析和解决问题，逐渐形成经验，并在实现技术突破的同时完成对创新市场组织性的构建。

35、从本质上说，新型举国体制是通过强组织性的手段来塑造本土创新生态的重要举措。一方面，通过疏通关键技术堵点，新型举国体制得以填补本土企业协作当中的断裂环节，使本土产业链、创新链的互动成为可能；另一方面，在政府动员和政策资源投入的支持下，通过新型举国体制突破关键技术瓶颈的实践本身，让本土的市场主体从无到有、从弱到强地开启互动机制，从而在解决技术难题的过程中形成界定和分析问题、制定并推动共同议程、最后在合作中解决问题的能力。这一整套协作机制及能力，正是有效的产业创新共同体的应有之义。